薪酬策略的演變和發(fā)展
2011-08-08 11:16:14 來源：亞太博宇
薪酬策略是將企業(yè)經(jīng)營競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列對員工行為和工作成果產(chǎn)生積極影響的薪酬項目的投資過程?？梢詭椭鸵龑?dǎo)企業(yè)通過對有效資源的利用加強其期望的員工行為和結(jié)果，為企業(yè)薪酬決策提供一個解決問題的框架，反應(yīng)出企業(yè)在人力資源方面的投資策略。
從企業(yè)組織形成和發(fā)展歷程來看，薪酬一致充當(dāng)支持和服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營的角色，雖然有時并沒有達(dá)到令人滿意的效果。
企業(yè)是由投資者組織相關(guān)人員為了完成共同的目標(biāo)而形成的員工群體。最初老板自己生產(chǎn)一些產(chǎn)品并進(jìn)行銷售，如過去的打鐵、修鞋、織布等，隨著生意的好起來，老板自己忙不過來了，這時老板就雇傭幾個伙計來幫忙，老板自己作出對市場的判斷和對外攔活，所有人員的生產(chǎn)活動過程都在老板的親自安排和監(jiān)督下進(jìn)行工作，每個伙計基本上都直面顧客，對顧客進(jìn)行直接服務(wù)，顧客有什么意見也能及時得到解決。但由于缺乏或很少考慮對伙計產(chǎn)出的計量，作為一種補償策略，老板大多都是對伙計提供平均化的工資報酬。
組織雇傭的人員越來越多，老板自己管理不過來了，這時老板就在員工中選出一個或幾個來幫他進(jìn)行工作安排和指導(dǎo)，并監(jiān)督員工工作。為了提高幫助其進(jìn)行工作安排和指導(dǎo)人員的積極性，老板就會在員工平均工資基礎(chǔ)之上，給予其相對較多的工資，這樣工資的差異化就出現(xiàn)了。
隨著社會的發(fā)展，出現(xiàn)了分工文化，這時企業(yè)組織出現(xiàn)了大規(guī)模的發(fā)展，幫助老板進(jìn)行工作安排和指導(dǎo)及監(jiān)督員工工作的人越來越多，這樣就形成了一個層級——主管。直至在主管中也產(chǎn)生相應(yīng)差別——班長、段長、主任、經(jīng)理、總經(jīng)理等。企業(yè)組織的等級制度就出現(xiàn)了。有效的分工簡化了員工的工作，并降低了對員工能力的要求，企業(yè)能夠生產(chǎn)大量的產(chǎn)品，但由于需求大于供給，我們生產(chǎn)什么顧客就買什么的時代出現(xiàn)了。在這個嚴(yán)密的組織中，作為支付員工的補償策略的工資主要是基于等級制度的，級別越高其工資就越高，員工職位的晉升就成了員工獲取加薪的主要動力。而且這種支付策略也把員工的目光從外部吸引到企業(yè)內(nèi)部——主管，而且在主管對其晉升有決定權(quán)時更突出。
今天，產(chǎn)品不再需大于求了，顧客也不再是你提供什么就買什么了，顧客變得越來越挑剔，需求變化越來越快，競爭者越來越多，企業(yè)要在這樣的環(huán)境中獲得成功沒有過去那種容易了。因此，進(jìn)行變革也就成了這個時代的主旋律，而作為支持和服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的薪酬也必須進(jìn)行相應(yīng)的策略變化。
首先，薪酬應(yīng)改變員工的目光——薪酬觀念的轉(zhuǎn)變，由關(guān)注內(nèi)部上級轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注外部顧客。因為顧客是企業(yè)將所有投資轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的體現(xiàn)者，沒有了他們企業(yè)就無法生存。
其次，薪酬應(yīng)關(guān)注企業(yè)的關(guān)鍵成功領(lǐng)域，它可以是企業(yè)成功的核心競爭能力、核心員工群體等，這樣才能支撐企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。
第三，薪酬支付項目的增加。過去有基本工資、績效工資、獎勵工資，現(xiàn)在有資本工資——股票、期權(quán)、利益共享等。
第四，薪酬目標(biāo)的增多。薪酬一方面要能吸引所需要的員工進(jìn)行企業(yè)，更重要的是使提供一種公正的價值分配機制使員工持續(xù)地為公司服務(wù)，而且還必須讓員工受到激勵以產(chǎn)生企業(yè)所希望的業(yè)績。
雖然，企業(yè)經(jīng)營對薪酬的要求越來越高，但是，就薪酬來講，受到的限制因素卻也越來越多。除了基本的企業(yè)經(jīng)濟承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及到企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略、內(nèi)部人才定位、外部人才市場、以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素影響。
因此，薪酬策略對企業(yè)來講，其發(fā)揮效力的基本前提是：必須對建立企業(yè)價值和組織觀念提供強有力的支持，與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成、相得益彰。對企業(yè)員工來講，其發(fā)揮效力的基本前提是：在外部具有競爭性，在內(nèi)部具有價值分配公平性和價值獲得對等性?；谄髽I(yè)和員工兩方面的考慮，薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)應(yīng)是在相關(guān)約束條件下達(dá)到企業(yè)吸引人才、使其持續(xù)服務(wù)和激勵其產(chǎn)生佳績。
所以，從薪酬策略進(jìn)行思考，薪酬是企業(yè)對人力資源的投資行為，改變了過去那種僅僅將薪酬看作成本的思維方式，更多的是考慮如何有效利用這種投資，即對企業(yè)有限的資源進(jìn)行有效的利用，使其投放在最有效的領(lǐng)域，發(fā)揮最有效的作用。企業(yè)要思考的是投資多少？投資在那些地方？怎樣組合投資？對什么進(jìn)行投資？誰會是投資的受益者？收益者之間的差別如何？投資的回報如何？等等。這些都是當(dāng)前企業(yè)進(jìn)行薪酬決策必須要進(jìn)行深入思考的問題。
從企業(yè)組織形成和發(fā)展歷程來看，薪酬一致充當(dāng)支持和服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營的角色，雖然有時并沒有達(dá)到令人滿意的效果。
企業(yè)是由投資者組織相關(guān)人員為了完成共同的目標(biāo)而形成的員工群體。最初老板自己生產(chǎn)一些產(chǎn)品并進(jìn)行銷售，如過去的打鐵、修鞋、織布等，隨著生意的好起來，老板自己忙不過來了，這時老板就雇傭幾個伙計來幫忙，老板自己作出對市場的判斷和對外攔活，所有人員的生產(chǎn)活動過程都在老板的親自安排和監(jiān)督下進(jìn)行工作，每個伙計基本上都直面顧客，對顧客進(jìn)行直接服務(wù)，顧客有什么意見也能及時得到解決。但由于缺乏或很少考慮對伙計產(chǎn)出的計量，作為一種補償策略，老板大多都是對伙計提供平均化的工資報酬。
組織雇傭的人員越來越多，老板自己管理不過來了，這時老板就在員工中選出一個或幾個來幫他進(jìn)行工作安排和指導(dǎo)，并監(jiān)督員工工作。為了提高幫助其進(jìn)行工作安排和指導(dǎo)人員的積極性，老板就會在員工平均工資基礎(chǔ)之上，給予其相對較多的工資，這樣工資的差異化就出現(xiàn)了。
隨著社會的發(fā)展，出現(xiàn)了分工文化，這時企業(yè)組織出現(xiàn)了大規(guī)模的發(fā)展，幫助老板進(jìn)行工作安排和指導(dǎo)及監(jiān)督員工工作的人越來越多，這樣就形成了一個層級——主管。直至在主管中也產(chǎn)生相應(yīng)差別——班長、段長、主任、經(jīng)理、總經(jīng)理等。企業(yè)組織的等級制度就出現(xiàn)了。有效的分工簡化了員工的工作，并降低了對員工能力的要求，企業(yè)能夠生產(chǎn)大量的產(chǎn)品，但由于需求大于供給，我們生產(chǎn)什么顧客就買什么的時代出現(xiàn)了。在這個嚴(yán)密的組織中，作為支付員工的補償策略的工資主要是基于等級制度的，級別越高其工資就越高，員工職位的晉升就成了員工獲取加薪的主要動力。而且這種支付策略也把員工的目光從外部吸引到企業(yè)內(nèi)部——主管，而且在主管對其晉升有決定權(quán)時更突出。
今天，產(chǎn)品不再需大于求了，顧客也不再是你提供什么就買什么了，顧客變得越來越挑剔，需求變化越來越快，競爭者越來越多，企業(yè)要在這樣的環(huán)境中獲得成功沒有過去那種容易了。因此，進(jìn)行變革也就成了這個時代的主旋律，而作為支持和服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的薪酬也必須進(jìn)行相應(yīng)的策略變化。
首先，薪酬應(yīng)改變員工的目光——薪酬觀念的轉(zhuǎn)變，由關(guān)注內(nèi)部上級轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注外部顧客。因為顧客是企業(yè)將所有投資轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的體現(xiàn)者，沒有了他們企業(yè)就無法生存。
其次，薪酬應(yīng)關(guān)注企業(yè)的關(guān)鍵成功領(lǐng)域，它可以是企業(yè)成功的核心競爭能力、核心員工群體等，這樣才能支撐企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。
第三，薪酬支付項目的增加。過去有基本工資、績效工資、獎勵工資，現(xiàn)在有資本工資——股票、期權(quán)、利益共享等。
第四，薪酬目標(biāo)的增多。薪酬一方面要能吸引所需要的員工進(jìn)行企業(yè)，更重要的是使提供一種公正的價值分配機制使員工持續(xù)地為公司服務(wù)，而且還必須讓員工受到激勵以產(chǎn)生企業(yè)所希望的業(yè)績。
雖然，企業(yè)經(jīng)營對薪酬的要求越來越高，但是，就薪酬來講，受到的限制因素卻也越來越多。除了基本的企業(yè)經(jīng)濟承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及到企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略、內(nèi)部人才定位、外部人才市場、以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素影響。
因此，薪酬策略對企業(yè)來講，其發(fā)揮效力的基本前提是：必須對建立企業(yè)價值和組織觀念提供強有力的支持，與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成、相得益彰。對企業(yè)員工來講，其發(fā)揮效力的基本前提是：在外部具有競爭性，在內(nèi)部具有價值分配公平性和價值獲得對等性?；谄髽I(yè)和員工兩方面的考慮，薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)應(yīng)是在相關(guān)約束條件下達(dá)到企業(yè)吸引人才、使其持續(xù)服務(wù)和激勵其產(chǎn)生佳績。
所以，從薪酬策略進(jìn)行思考，薪酬是企業(yè)對人力資源的投資行為，改變了過去那種僅僅將薪酬看作成本的思維方式，更多的是考慮如何有效利用這種投資，即對企業(yè)有限的資源進(jìn)行有效的利用，使其投放在最有效的領(lǐng)域，發(fā)揮最有效的作用。企業(yè)要思考的是投資多少？投資在那些地方？怎樣組合投資？對什么進(jìn)行投資？誰會是投資的受益者？收益者之間的差別如何？投資的回報如何？等等。這些都是當(dāng)前企業(yè)進(jìn)行薪酬決策必須要進(jìn)行深入思考的問題。
